От хаоса к системе: как руководителю выйти из операционки, сохранив прибыльность

По данным исследования Harvard Business School, 75% рабочего времени многих СЕО и руководителей уходит на мелкую операционку: заполнение счетов, общение с подрядчиками, микроменеджмент отдельных задач сотрудников. Это делает команду зависимой, повышает риск выгорания лидеров, а еще — почти не оставляет ресурсов на стратегирование и поиск возможностей для роста. Почему так происходит и как изменить ситуацию?  

Что побуждает лидера раз за разом «тушить пожары»? 

Эксперты выделяют три основных причины:

Первая — дофаминовая ловушка: «ручная» работа мгновенно награждает чувством контроля. Выполненные небольшие задачи так приятно вычеркивать из списка дел! Правда, с ними лидер всё глубже вязнет в операционке, которая никогда не заканчивается.

Вторая — слабая культура: если за каждый промах команда получает «нагоняй», сотрудникам проще не проявлять инициативу, и руководитель вынужден подхватывать эстафету снова и снова. 

Третья — упущенный рост: когда первый человек в компании занят рутинными задачами, работа с маржинальностью и поиск новых источников выручки буксуют. Получается, что лидеру незачем отрываться от операционки, ведь многое уже движется по накатанной.

Четвертая — недоверие команде. Если лидер уверен, что любой процесс в компании требует его внимания и контроля, а без него все развалится, ему будет сложно переключить фокус внимания с рутинных задач на что-то более важное.  

В сумме все это приводит к негативным последствиям: бизнес развивается медленнее, снижается вовлеченность сотрудников. Дальнейший рост компании невозможен без структуры, в которой команда сама принимает оперативные решения, а генеральный директор становится архитектором этой структуры. 

Изменить ситуацию поможет постепенная перестройка процессов и работа с командой — она должна стать более автономной. 

Три опоры команды

Автономные команды — это команды самостоятельные и смелые, они охотнее экспериментируют и легче создают инновации. Вот три ключевых компонента культуры, над которыми вам предстоит поработать: 

1. Психологическая безопасность. Проект Google Aristotle доказал: компании, где люди могут открыто говорить о рисках и ошибках, число инициатив возрастает на 35%, а время реакции на угрозы сокращается почти вдвое (это прямое снижение издержек на переделки). А еще в безопасной среде растет производительность команд. 
   
2. Синхронизация вокруг прозрачных целей. В Atlassian заметили, что еженедельные командные «plays» (синки по особой методологии), где каждый озвучивает свой вклад в общий курс, поднимают продуктивность на 15-20%. Люди понимают не только «что», но и «зачем», сами корректируют фокус и перестают саботировать изменения. А еще команды с высоким уровнем синхронизации отличаются большей устойчивостью и вовлеченностью.
   
3. Осознанная автономия. У Spotify малочисленные «скводы» (команды по 5-8 человек) отвечают за полный цикл фичи — от идеи до релиза. Результат: время на создание продукта сокращается с месяцев до дней, а повторная выручка на разработчика растёт в среднем на 23% в год. 

Но стоит понимать, что свобода работает только при наличии первых двух опор: без ясных целей и безопасной среды она превращается в хаос (от которого вы и планируете уйти). Определить, насколько ваша команда автономна, и найти ее зоны роста помогает диагностика InForce Teams — онлайн-продукт на основе исследований Гарварда, Стэнфорда и MIT. Как она работает и что дает бизнесу, мы рассказывали в этом материале. 

Как выйти из операционки: строим систему в 4 этапа

Понимаем, как вам хотелось бы буквально одной кнопкой «перезагрузить» компанию и команду. Увы, это невозможно — нужна комплексная работа. Примерный план действий на квартал может выглядеть так: 

Первый этап — «рентген»

Короткое анонимное исследование и несколько интервью с ключевыми сотрудниками выявят, где команда боится ошибок, где не понимает направления, а где упирается в бюрократические барьеры. Этот этап можно организовать своими силами. Но проще и эффективнее доверить процедуру экспертам InForce Teams — наша комплексная диагностика помогает быстро определить, какие качества команды «проседают», а на какие стоит сделать ставку для взрывного роста. По итогам диагностики вы получите список рекомендаций, которые позволят «починить» систему. 

Второй этап — работа с психологической безопасностью 

Развитие этого инфорса также требует регулярности. Начать можно с открытых разговора о собственных ошибках руководителя и регулярного разбора промахов без поиска виновного. Все это резко снижает тревожность команды. Выигрывает и лидер: как только люди начинают выносить проблемы раньше дедлайна, освобождается время для стратегии.

Третий этап — фокусировка

Составьте лаконичный документ на одну страницу с тремя-четырьмя квартальными целями и понятными метриками. Логика простая: каждую неделю команда соотносит текущие задачи с этим «компасом» и корректирует план.

Четвертый этап — тестирование 

На одиннадцатой неделе запускается пилот автономии: небольшая группа получает право и ресурсы провести эксперимент целиком, от идеи до релиза. Право руководителя — отменить решение, но не выдавать разрешение на каждый шаг. Через четыре-пять недель посчитайте, насколько сократилось число ваших «ручных касаний» — если вмешиваться приходится хотя бы вдвое реже, система выдерживает без вас. 

Как понять, что команда действительно «перформит»

Первый субъективный сигнал — почта и мессенджеры перестают «тегать» руководителя каждую минуту. Объективные индикаторы проявляются почти так же быстро: время реакции на запрос клиента сокращается, количество инициатив, дошедших до тестового продукта, растёт, а внутренний eNPS ползёт вверх. Там, где раньше требовалось личное вмешательство, теперь достаточно обзора раз в неделю. 

Как выйти из операционки и не потерять в прибыли

Если сделать все правильно (читай: грамотно передать команде ответственность), выход собственника или руководителя из операционки позволит сохранить прибыль на прежнем уровне или даже ее увеличить. Почему?

Сокращение цикла «идея → рынок» ускоряет оборот капитала: опыт Spotify показывает прирост годовой выручки на 20% при тех же затратах на разработку. Дополнительный плюс — таланты. По отчетам PwC, текучесть в автономных командах на четверть ниже, чем там, где решения централизованы, а это экономит бюджеты на найм и обучение.

Когда руководитель перестает «тушить пожары», он возвращает себе самое ценное управленческое топливо — время. Высвобожденные таким образом часы позволяют увидеть новый рынок, связаться с партнёром, решить, во что инвестировать в следующем квартале. 

Попробуйте начать завтрашнее утро с простого упражнения: запишите четыре операционных задачи, которые вы готовы отдать команде. Это будет маленький, но необходимый шаг от хаоса к системе. Уже только он поможет вам выйти из операционки в обозримом будущем.

Хотите, чтобы команда начала «перформить» как можно скорее? Приходите на бесплатную встречу с экспертом InForce Teams, чтобы обсудить вашу ситуацию. Оставьте заявку, написав нам в «Телеграме» или на teams@invisibleforce.ru 

Станьте драйвером перемен уже сегодня!