Раскрывая суперсилы: эксперименты в основе методологии Invisible Force

Представьте себе команду, способную преодолевать любые вызовы и учиться на ошибках, вдохновленную на постоянный рост и открытие новых горизонтов, члены которой охотно работают вместе и без страха предлагают идеи. Мы в Invisible Force стремимся раскрывать суперсилы, чтобы каждая команда могла стать именно такой.

Мы задействовали более 80 исследований, опирались на результаты научных экспериментов из ведущих мировых университетов и более 200 интервью. Большая аналитическая работа позволила нам выявить 10 ключевых суперсил, способных преобразить команду. И главное: они уже есть в каждой. Важно лишь помочь им раскрыться.

Также в основу диагностики InForce Teams легли наши собственные эксперименты. Рассказываем, как мы проверяли гипотезы и какие выводы сделали на основе наблюдений.

Alignment: инфорс «синхронизация»

Гипотеза: когда человек не понимает смысл своей работы, он теряет эффективность.

Суть эксперимента

Две команды должны собрать фигурки роботов из конструктора по инструкции.

• Одна команда делает это с установкой на то, что после сборки роботов подарят детям, которые будут в них играть, развиваться вместе с ними. И в ходе эксперимента команда получала подбадривающие комментарии и поддержку.

• Вторая команда собирала роботов без предварительной установки. Но во время сборки ведущие показывали отсутствие интереса к процессу и сразу после того, как был готов робот, приступали к его разборке на глазах у команды.

Наблюдения

Команда, которая собирала роботов без вовлечения и поддержки ведущего, собрала меньше роботов, чем та, которую подбадривали и хвалили в процессе эксперимента. В итоге собрали трех роботов и начали собирать четвертого.

После того как на глазах участников роботов начали разбирать на детали, одна команда отказалась продолжать эксперимент, а у другой сильно снизилась мотивация.

Growth and learning: инфорс «непрерывное развитие»

Гипотеза: команды, которые в ситуации неопределенности фокусируются на росте и обучении, лучше справляются с вызовами.

• Команды с установкой на данность склонны выбирать измеримые, конкретные цели и предпочитают работать над уже освоенными задачами, чтобы продемонстрировать компетентность.
• Команды, которые фокусируются на росте и обучении в процессе, с энтузиазмом принимаются за освоение новых навыков. Они без колебаний берутся за новые или трудные задачи, считая сам прогресс успехом. Неудачи же рассматривают как возможность для обучения.

Суть эксперимента

В эксперименте принимали участие две команды. Задача каждой — научиться жонглировать как самостоятельно, так и в парах.

Предварительно первой команде рассказали историю с установкой на fixed mindset: жонглеры обладают этим даром с рождения, поэтому их успех предопределен. Вторая команда, наоборот, прослушала историю с установкой на growth mindset: историю жонглера, который начал учиться этому мастерству после 30 лет и получил мировые награды.

Наблюдения:

• В команде с установкой на growth mindset участники были открыты друг к другу во время тренировки: смотрели на опыт каждой пары, повторяли, обменивались комментариями. В конце эксперимента каждая пара показала результат. Во время одиночной практики все тренировались: кто-то делал по-своему, а кто-то старался повторить рекомендации. Участники так комментировали опыт: «При достаточной практике все под силу, научиться можно».
  
• В команде с установкой на fixed mindset люди в каждой паре отстранились друг от друга, пытались найти свой подход. Часть времени участники в парах пытались договориться о действиях, но не приступали к практике. В процессе давали комментарии: «Кажется, мы поняли, как делать» — и при этом смотрели на модератора, а не начали пробовать.

Optimism: инфорс «оптимизм»

Гипотеза: команды, которые сосредотачиваются на позитиве и подходят к задачам с энтузиазмом даже в трудных обстоятельствах, добиваются лучших результатов, чем те, кто фокусируется на негативном опыте.

Суть эксперимента

Задача каждой из команд — придумать как можно больше идей использования стеклянного молотка за десять минут.

• Перед началом генерации одна команда услышала позитивное наставление о том, что креативность — это навык, который есть у всех, и люди, которые работают с креативными задачами, испытывают азарт и воодушевление. Затем каждый участник делился моментом из жизни, когда он придумал идею и получил похвалу.

• Вторая команда получила настрой на негатив: креативность — это навык, которым обладают не все, и люди, сталкиваясь с креативными задачами, нередко испытывают сложности. Каждый участник делился случаем, когда в его жизни что-то не получалось и это его разочаровывало.

Наблюдения:

• Команда, которая получила настрой на позитив и предварительно поделилась своими успехами, за десять минут придумала 122 идеи для применения стеклянного молотка.
  
• Команда, выполнившая задание из негативного настроя, придумала 27 идей за то же время. В этой команде после полутора минут генерации идей участники замолчали, затем остался только один участник, который не сдавался. На пятой минуте генерация идей сменилась придумыванием ассоциаций к уже появившимся.

Independence и collaboration: инфорсы «автономность» и «коллаборация»

Гипотеза 1: команды, у которых есть возможность принимать решения самостоятельно и самоорганизовываться, более эффективны, чем те, которые просто выполняют поручения.

Гипотеза 2: команды, которые объединяют ресурсы, взаимодействуют напрямую и принимают решение горизонтально, более эффективны и достигают результата быстрее и качественнее.

Суть эксперимента

Обе силы проверялись в одном общем эксперименте. Обе команды в изолированных комнатах работали с рисунком, который был предварительно разделен на несколько частей. Каждый участник получил свой кусочек от общей картины, простой карандаш и кальку.

Командам нужно было собрать воедино общую картину: каждый должен был перенести свой рисунок на чистый белый лист, и в итоге команде нужно было сопоставить листы так, чтобы получилось исходное полотно. До окончания эксперимента команды не видели, как выглядит собранная картина.

• Участники одной команды могли общаться, советоваться друг с другом, смотреть на фрагменты картины, прикладывать свои рисунки друг к другу — взаимодействовать для достижения результата.
  
• Участникам другой команды было запрещено произносить слова и взаимодействовать, можно было только смотреть на фрагменты картины на столах, не трогая и не перемещая их.

После того как команды сложили общий рисунок, они приступили к его раскрашиванию. Можно было пользоваться базовым набором красок и кисточек для воссоздания нужных цветов и деталей рисунка.

• Одна команда могла беспрепятственно обмениваться красками, забирать их себе на стол, распределять роли — кто и каким цветом красит, — договариваться о шагах и процессе работы.
  
• Вторая команда, наоборот, была ограничена в автономности: участники могли пользоваться красками и кистями только с разрешения «хранителя красок», который задает уточняющие вопросы.

Наблюдения

В команде, в которой было разрешено взаимодействовать, через 30 секунд после начала эксперимента участники начали ходить по комнате и обсуждать планы. Появился лидер, который советовал сопоставить фрагменты на кальке.

В середине эксперимента взаимодействие стало редким, каждый перерисовывал фрагмент, и, когда часть работы была сделана, все сверились друг с другом: образовали пары по кусочкам картины. В результате у команды совпали линии картины и мелкие детали, а участники говорили: «Я доволен», «Мы молодцы». Во время раскрашивания замечали, что задание больше похоже на арт-терапию, попросили включить музыку.

В команде, где участникам было запрещено взаимодействовать, первые 30 минут эксперимента прошли в тишине, каждый работал самостоятельно. Затем использовали две минуты для сопоставления и приступили к раскрашиванию.

Четверо из шести участников продолжили рисовать простыми карандашами, сопоставляя линии, двое приступили к краскам. Динамика спокойная, никто не спешил, но во время работы с красками началась «дележка». Только на последних минутах начали спрашивать друг у друга, нужно ли что-то партнеру по команде. После эксперимента, когда команды делились впечатлениями, говорили, что это задание было «тяжелой мукой».

Passion: инфорс «энергия»

Гипотеза: команды, учитывающие и поддерживающие высокий уровень энергии сотрудников, добиваются больших результатов.

Суть эксперимента

Нужно решить задачу Эйнштейна вместе с участниками команды, обсуждая условия. Внутрь каждой из команд внедрены актеры для мотивирования и, наоборот, демотивирования участников.

Перед началом эксперимента:

• В первой команде все участники синхронизировались через вопрос: вспомните и опишите воспоминание, момент, когда вы были полностью поглощены процессом и увлечены одним делом. Что это было? Расскажите.
  
• Во второй команде участники синхронизировались через вопрос: от чего вам скучно больше всего на свете? От чего бы вы в своей жизни с удовольствием отказались? Что бы перестали делать?

Наблюдения

Обе команды решили задачу за отведенное время, но в первой команде с мотивирующим актером все участники были вовлечены в решение на протяжении всего времени.

Во второй команде с демотивирующим актером появился лидер, который вытягивал всех остальных участников: предлагал решения, поддерживал динамику, так как остальные пытались вернуть в процесс «выпадающего» человека. Спустя половину времени участники второй команды воспринимали актера как «держателя условий», а не еще одну «голову» для решения. Мы заметили, что команда, в которой хотя бы один человек не вовлекается в активность, теряет «общую» энергию и ей становится труднее добиться общего результата.

Maturity: инфорс «зрелость»

Гипотеза: команды, которые фокусируются на процессах, а не на «тушении пожаров», могут достигать лучшего результата.

Суть эксперимента

В каждой команде есть роль персонажа, который ходит по кругу, между стульями, говорит: «Я мышь» и пытается занять свободный стул — это его основная задача. Задача остальных участников — перебегать со стула на стул, чтобы в течение трех минут «мышь» не заняла один из свободных стульев. Как только «мышь» сядет на стул, раунд заканчивается, команда проиграла.

• У первой команды есть возможность между раундами обсудить «уроки» предыдущего и сформировать план, выработать стратегию перемещений, чтобы «мышь» как можно дольше не занимала свободный стул.
  
• У второй команды этой возможности — между раундами обсудить «уроки» предыдущего раунда — нет.

Наблюдения

Команда, которая могла обсудить стратегию и тактику действий между раундами, на шестом раунде продержалась три минуты и не дала «мыши» сесть на свободный стул. Команде, в которой нельзя было совещаться, удалось максимально продержаться 18 секунд, стратегии выработано не было.

Entrepreneurship: инфорс «предпринимательство»

Гипотеза: команды, поддерживающие эксперименты в работе, добиваются большего результата, чем те, которые решают только задачи, полученные «сверху».

Суть эксперимента

Командам нужно выполнить «заказ клиента» — сделать как можно больше уток из нескольких деталей конструктора Lego. Количество деталей ограничено, восемь штук.

• Условия для первой команды: нужно разработать (нарисовать) как можно больше эскизов для сборки уток. Собирать детали нельзя, можно только смотреть на них. Также команде предлагалось предварительно провести совещание, чтобы обсудить подход к выполнению задачи.

• Условия для второй команды: нужно собрать как можно больше прототипов уток. Команде предложили сразу приступать к сборке без предварительных обсуждений и использовать от одной до восьми деталей.

Наблюдения

За равное время команда, которая сразу работала с конструктором, смогла собрать 64 модели. Команда, которая рисовала эскизы, но не собирала детали в фигурки, оформила лишь 43 эскиза. Работа с реальным материалом и открытость к экспериментам принесли лучший результат, чем предварительное обсуждение и выполнение задачи «в теории».

Variety: инфорс «вариативность»

Гипотеза: когда команда толерантна к разным точкам зрения, стремится учитывать разные подходы и видит картину целиком, она рассматривает новые возможности и находит более творческое решение.

Вариативность — это навык быстрее принимать различия и умение учиться друг у друга, возможность принимать разные точки зрения, превращать непонятное в любопытное.

Суть эксперимента

В экспериментах мы предлагали командам принять решения на основе имеющейся информации. В одном из вариантов их информация совпадала, в двух других различалась.

Наблюдения

Команды были склонны принять решение, по которому обладали похожей информацией, хоть и не лучшее — ведь совпадение мнений о решении создает ощущение, что решение правильное. А команды с большей и более равномерной поляризацией точек зрения находили более правильные, аргументированные решения.

Psychological safety: инфорс «психологическая безопасность»

Гипотеза: люди, ощущающие себя в безопасной среде, лучше решают задачи. Психологическая безопасность помогает командам сохранять высокий уровень мотивации и работать продуктивно даже в стрессовых условиях. Безопасная среда позволяет участникам открыто выражать свои мнения и идеи, что способствует улучшению командной работы.

Суть эксперимента

Команды должны были написать сказку за десять минут. Одна команда работала в спокойной обстановке, другая — в стрессе.

В сказке должны упоминаться пять животных и их определений, пять предметов, пять действий, пять мест. Идеи нужно было записать на флипчарте. История должна была быть богатой на детали. Важное условие: каждый участник говорил одно предложение вслух, предварительно поднимая руку.

Наблюдения:

• Безопасные условия: команда справилась за 3 минуты 45 секунд, участники были довольны результатом. Смеялись, развивали идеи друг друга и работали слаженно. Задача была выполнена легко и эффективно.
  
• Стрессовые условия: команда справилась за девять минут, участники не были довольны результатом. Почему? В начале эксперимента в зал ворвалась актриса и устроила эмоциональную сцену ведущему — говорила, что здесь скоро начнется важное мероприятие и пора уходить. Ведущий пытался ее успокоить, но, очевидно, был растерян.

Участники напрямую не участвовали в конфликте, но косвенно были вовлечены в него, так как чувствовали, что вокруг разворачивается напряженная ситуация.

Во время выполнения задания команда забыла про условие с поднятием руки, и те, кто мог, сконцентрировались на главном — дописать текст. Так, одной из героинь сказки стала «крикливая ворона, которая прилетела и улетела» — перенос ситуации из реальной жизни в текст.

Если вы хотите узнать больше про каждую суперсилу вашей команды и то, как она проявляется в условиях вашего бизнеса, напишите нам в телеграме или по адресу teams@invisibleforce.ru и начните трансформацию бизнеса уже сегодня.