Вариативность: суперсила для креативных команд и инноваций

Вариативность — подход к развитию бизнеса и работе с командой, основанный на гибкости, принятии и быстрой интеграции различий, сближении полярностей. Один из простых примеров вариативности — привлечение временных групп сотрудников на отдельные проекты компании.

Если ваша команда работает в единой культуре, то вы, скорее всего, смотрите на вещи примерно одинаково, синхронизируетесь и понимаете друг друга без слов. Люди из внешних коллективов, особенно временных, могут иметь иное восприятие мира, другие нормы и стандарты. Когда эти группы взаимодействуют (например, став новой объединенной командой), им легко придумать инновационные продукты или найти нетривиальные решения.

Вариативность можно использовать на разных уровнях: как подход к найму сотрудников, для выстраивания эффективной коммуникации между отделами или внутри одного департамента, для интеграции нескольких полярных направлений в компании.

Из чего состоит вариативность

1. Принятие различных точек зрения и допущение того, что они возможны, даже при их полярности. Это означает, что при очень разных аспектах, таких как опыт или культурный код, мы допускаем их присутствие и правомерность. Мы признаем, что они разные и что они существуют.

2. Умение превращать непринятие (или даже неприятие) в любопытство. Когда происходит смена парадигмы: от «он не такой, как мы» или «он нам не подходит, потому что у него другой бэкграунд» к «как интересно, а что он может предложить, как он думает об этом». И если его мышление отличается, это становится вдвойне интереснее для нас и команды.

3. Навык работы с различиями. Вариативная команда и ее лидер умеют извлекать из этих различий пользу для бизнеса и внедрять их.

Иллюстрацией этой концепции можно считать подход Черчилля, утверждавшего, что «единственное, что у нас действительно общее, — это наши различия». Вариативность позволяет их заметить и превратить в средство достижения целей бизнеса.

Какие установки и майндсет лежат в основе этого подхода:
— Различия могут быть источником креативности и инноваций.
— Не нужно быть похожим на других, чтобы быть принятым.
— Работа команды — помогать другим, особенно тем, кто отличается, быть более уязвимыми и открытыми.
— Открытость начинается с признания себя (важно уметь отслеживать свои предубеждения и работать с ними).

Практика Invisible Force доказывает: команды с развитой вариативностью демонстрируют большую результативность.

Где и как можно использовать вариативность

Электронная коммерция, IT, девелопмент, консалтинг — эту суперсилу можно применить в любой сфере. Вот несколько примеров того, как компании развивают вариативность.

«Озон» объединяет разносторонние рынки и продукты, сохраняя общую культуру и миссию компании.

Google активно использует принципы разнообразия во всех процессах, начиная с найма сотрудников. При подборе персонала, если есть два одинаково квалифицированных кандидата, рекрутер Google всегда выберет того, кто наименее похож на текущую команду. Этот подход отражается во всем: в продуктах, подходах, майндсете Google, в правилах и практиках.

3M на уровне стратегии и видения использует интеграцию разных бизнес-моделей и направлений деятельности (от медицинских технологий до производства канцелярских товаров). Лидеры создают условия для того, чтобы команды из разных бизнес-направлений пересекались, обогащали друг друга и на этой основе создавали инновации.

Accenture. Компания, растущая за счет приобретения успешных команд и агентств, стремится сохранить культуру и процессы новых участников бизнеса. Accenture заимствует лучшие практики поглощенных компаний, не вмешиваясь в их «заводские настройки», не унифицирует культуру и не навязывает свои стандарты.

«Самолет» использует гибкие управленческие стратегии. С одной стороны, компания тесно связана с госструктурами (чего требует строительная деятельность). С другой — «Самолет» нанимает дата-сайентистов, специалистов из McKinsey и объединяет их в общую среду. Лидеры не требуют, чтобы сотрудники становились частью одного корпоративного образа, а наоборот, поощряют индивидуальность, помогая достигать высоких результатов в команде с разными людьми.

VK реализует принцип вариативности через субкультуры в различных юнитах. Они могут иметь разные ценности и автономно развивать свои подходы, что создает разнообразие внутри одной компании.

На ближайшие три года тема вариативности и разнообразия будет важной для многих российских компаний. Например, в стратегии компании «Марс» на 2026 год человекоцентричность и разнообразие стали ключевыми направлениями.

Как вариативность может помочь бизнесу

Вариативный подход позволяет достигать поставленных целей быстрее, находить нестандартные решения и формировать сильные команды.

Растет продуктивность и креативность сотрудников

Вариативность улучшает взаимодействие людей, качество их работы и идей. Когда сталкиваются разные мнения и идеи, рождаются принципиально новые решения.
Этот инфорс помогает находить новые рынки и клиентские сегменты и замечать потребности новых или нецелевых групп клиентов. Вариативность развивает чувствительность к разным подходам и гибкость в их принятии, создавая «мышцу» для интеграции разных идей.

Растет уровень психологической безопасности в команде

Вариативность формирует психологический комфорт в коллективе. Причем эта связь двусторонняя. Эксперименты Invisible Force доказывают: в командах с низким уровнем психологической безопасности редко можно увидеть высокие оценки по вариативности.
В безопасной среде сотрудники охотнее делятся идеями и активнее сообщают лидеру о проблемах в бизнесе, которые другие предпочли бы замалчивать.

Усиливается адаптивность команд

В командах появляется новый уровень гибкости и адаптивности, развиваются навыки недуального мышления. Жизнь и рабочая среда постоянно подталкивают нас к тому, чтобы не просто мыслить в категориях «или-или», а искать возможности объединить, совместить разные подходы и точки зрения. Вариативность помогает сделать этот процесс комфортным и приятным для команды.

Укрепляются кросс-командные связи

В командах, где вариативность ценится и находится в фокусе внимания, постепенно исчезают стереотипы и негативные реплики в духе «это же бухгалтеры, чего от них ожидать» или «айтишники опять со своими заморочками». Наоборот, становится нормальным, что бухгалтер может предложить идеи по задачам, казалось бы, далеким от его сферы или IT-специалист помогает найти решение в другом отделе.

Зачем лидеру развивать свою вариативность

Лидерам и членам команды полезно развивать и личную вариативность: с этим инфорсом вы сможете проживать более яркую и насыщенную жизнь на работе, создавать более прочные человеческие контакты, развивать насмотренность и открытость.

В командах и компаниях с высоким уровнем вариативности люди легче адаптируются к ротациям по регионам, странам и бизнес-направлениям. А еще такие сотрудники формируют более справедливую и открытую среду вокруг себя, отчего выигрывают все: команда, лидеры, бизнес.

Практики для развития вариативности

Развитие этого инфорса в команде требует значительных ресурсов и времени. Использование диагностики Invisible Force позволяет упростить процесс.

Работа с вариативностью начинается с того, чтобы сотрудники приняли свои особенности, и с создания безопасной среды, где они могут их проявлять. Здесь поможет усиление навыка self-recognition (самопознания, самонаблюдения), что, например, стало основным фокусом проекта для Sanofi, разработанного нашей командой.

Какие еще шаги и практики здесь могут быть полезны?

— Развитие T-shape-команд и T-shape-процессов. Это системы, которые позволяют людям углубляться в одну сферу и расширять свои знания в смежных областях. Чтобы стать T-shape членом команды или лидером, нужна увлеченность (для глубокого исследования своей сферы) и любопытство (чтобы заглядывать в другие области и развиваться в них).

— Создание культуры искренней прямоты и работы с обратной связью. Вариативность расцветает, когда в команде есть качественная обратная связь. И эта практика может быть довольно сложной в разнообразной среде. Искренняя прямота подразумевает, что мы выражаем свои мысли и даем обратную связь честно, но при этом учитываем особенности, уязвимости и чувства другого.

— Организация встреч random coffee, которые помогают настроить кросс-командные связи, и дни культуры, когда люди могут показать свои хобби или культурные особенности. Полезно следить за трендами и приглашать экспертов из других сфер для вдохновения и обмена идеями. Например, команда Invisible Force практикует это в сообществе BAU People, где мы организуем совместные экскурсии, посещение музеев и черпаем идеи для развития бизнеса и самих себя.

Для развития вариативности в команде пригодятся две практики.

Практика первая — «Расскажи мне про это больше»

На следующей неделе, когда вы услышите что-то, с чем категорически не согласны или что кажется вам абсурдным, вместо того чтобы возражать или тактично молчать, попросите человека рассказать об этом больше. Поэкспериментируйте три раза в течение недели и понаблюдайте, что происходит с человеком, с вами и как это влияет на ваши отношения. Затем поразмышляйте: что было самым сложным в этих ситуациях, что мешало вам перейти от внутреннего сопротивления к интересу, что удалось узнать нового и как изменились ваши отношения с человеком.

Практика вторая — обсуждение темы вариативности с командой

Исследуйте, что такое вариативность для вас. Сформулируйте общие понимания и договоренности: зачем вашему бизнесу развивать вариативность и нужно ли это командам? Что это может дать и какие главные вызовы вы видите на пути развития этого инфорса? Общее понимание цели помогает команде сближаться.

Если вы готовы улучшить вариативность в компании и сделать ее вашей суперсилой, свяжитесь с нами в «Телеграме» или по адресу teams@invisibleforce.ru для диагностики и начните трансформацию бизнеса уже сегодня.